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集约资源保证精细履约:试论建筑企业规模扩张下的履约管控

2011-11-20

来源:中华建筑报 编辑:唐浩 刘宝松

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梅江抢工图

  市场竞争机制下的建筑市场迫使建筑企业向两个方向发展,一是利润率越来越低使得建筑施工企业不断向规模扩张要效益,二是在利润率较低的情况下只有向精细化管理要效益。规模扩张与精细管理是建筑施工企业想要生存的必由之路,但是规模扩张是一把“双刃剑”,控制不好往往是企业风险所在,其首要的风险就是履约风险。企业如何做到两者兼顾呢?

  笔者以为,只有通过集约资源,才能在保证规模经营的同时实现精细履约。笔者长期从事基层企业管理工作,现以中建三局三企业为例加以说明。

  中建三局三企业在2005年时,营销额28亿元,产值18亿元左右。然而,2011年,截至目前营销额已经超过260亿元,产值超过100亿元。以上两项指标均是5年前的10倍以上,而员工人数只增加了约400人,从2700人增至3073人左右。

  企业规模几乎两年翻一番,原有的管理手段已经不适应企业发展的要求。其中,企业面临最大的难题是:如何在保证履约的同时不使效益流失。

  规模扩张下的企业难点分析

  既然规模扩张是大势所趋,也是企业发展的需要,那么大家必须本着“大胆扩张、小心履约”的思想来面对。企业运营是复杂的系统工程,要善于从复杂中找出核心问题,使之简单化。经过多次论证分析,主要困难如下:

  1.规模扩张之后对业主的履约如何保证?企业在建项目的个数、体量均增长幅度惊人,并且大部分业主都有工期和质量方面的要求,同时管理与技术力量摊薄,能否保证履约不仅有着巨大的商务风险,还关系企业信誉。

  2.规模扩张下人、机、料、资金的相对紧张如何解决?农民工荒已经成为建筑业发展的一个瓶颈,同时,支撑大规模生产所需的材料与资金又如何保证呢?

  3.规模扩张之后如何保证企业利润率?做企业的根本还是为了效益,但如果因为规模而牺牲了效益是舍本求末。如何降本增效,保证企业效益不流失呢?

  理性扩张,科学决策

  从企业层面来说,首先要做到全企业一盘棋,要正确面对规模扩张,要警惕企业规模扩张的“虚胖”现象。要树立“三不牺牲”原则。即:不以规模牺牲发展品质、不以规模牺牲工程质量、不以规模牺牲企业效益。既然项目是利益之源,那么精细管理应该从承接订单时就开始。

  1.理性扩张,品质发展

  企业在做大的过程中,谋求的是有质量、重效益的规模,应杜绝效益低、甚至亏损的经营规模。

  中建三局三企业在控制工程对象时坚持“三大、两高”的经营战略,即大市场、大业主、大项目、高质量的合同条款、高品牌的业主及项目对象。只有减小经营风险、获取合理利润,企业才能持续健康发展。

  中建三局三企业严格实行三级评审制,一是前期信息评审,二是投标风险评审,三是中标后的合同评审。对于风险大的项目宁愿“忍痛割爱”,也绝不盲目冒进。

  2.合理布局,有的放矢

  中建三局三企业下辖中南、上海、天津、北京、厦门、西南、广州等七大区域分企业,另有安装、基础设施两个专业分企业,近期谨慎开拓了哈尔滨市场,同时将于近期依托中建总企业与中建三局集团进军海外市场。

  对于传统的比较强势的区域分企业,企业采取的策略是“打造一批强的,扶持一批弱的”。目前天津、上海、中南等分企业已经成为年营销额过60亿元、产值超20亿元的强势分企业。而对于一些相对较弱的如广州、西南分企业则进行扶持,让其谨慎发展。

  安装、基础设施分企业是企业的利润增长点,鼓励其在精细、专业化方向发展壮大。新开拓的区域也是以大业主的项目为依托,谨慎开拓,绝不盲目冒进。

  3.集中力量,承接订单

  针对一些大项目、好的工程对象,企业总部则会集中力量承接大项目、对接大业主。企业建立了多种人才库与营销团队,招之即来,来之即战。

  比如在舟山港航大楼的承接中,中建三局三企业从信息跟踪开始就高度重视,这也是企业近年来很少对接的公投项目,地方政府要求高,控制严,仅凭上海分企业很难完成投标工作。企业便成立专班,从商务、技术、预决算、法务等各方面投入人力进行对接,结果以最高分中标。在重庆第一高楼瑞安嘉陵帆影的项目投标中,由于技术复杂、商务繁琐,企业发挥集团优势,集中了全企业的投标骨干力量,才得以中标。

  合理的市场有利于企业健康稳健发展,同时理性的市场营销将绝大部分风险挡在门外,有利于总部的资源组装与调配。

  先谋后动,资源组装

  中建三局三企业现有在建项目88个,战线遍布全国,必须有科学的谋划与精准的控制才能实现又好又快发展。企业要做到通盘考虑、重点突出与及时有效。对资源的策划与集约管理主要有资金、劳动力、管理与技术人员、材料与设备等。

  1.握紧拳头出击——资金集中管理。在所在资源中,资金是企业运营的根本保障所在。企业按“收支两条线”的原则,强力推行资金集中管理,建立分企业备用金制度,对全企业资金进行统一调配和使用,提高资金的运作效率。每月对各分企业实行资金存量预警机制,根据其发展规模评估一个资金存量的安全线,由总部进行监控。

  企业为保证履约,建立了重点项目生产基金,实行专款专用。同时,企业还要求各分企业对各项目提出资金预算计划,每一个项目部都必须针对一年资金使用情况提出科学的、可行的预算报告。

  以武汉万达广场和天津梅江会展中心一期项目为例,都存在工程体量大、工期紧和一次性投入多的问题。为保证履约,企业分别一次性投入近亿元资金用于材料设备采购和人员工资发放。而这在资金分散的情况下是根本办不到的。因为天津梅江会展中心是政府工程,且工期特别紧,而政府拨款的过程漫长,企业曾一次性投入资金约2亿元。

  2.为我所用——劳务用工管理。劳务工人是企业发展资源中最活跃也最不确定的主要资源。就目前的整体形势而言,劳动力主要有两个方面的趋势,一是呈现全社会的用工荒,并且农民工老龄化现象严重。二是劳务力成本上涨极快,约以每年20%以上的速度上涨,是所有生产资源中上涨最快的因素。上述两大发展趋势均对企业不利,特别是在企业大规模扩张的时期,企业每年需要约3万名以上熟练劳务工,而能达到要求的劳务人无论是数量还是质量均不足。

  因此,劳务用工的策划更为重要,是最终能否履约、劳资关系是否和谐的关键。企业对劳务用工实行预备制与动态管理,采用培养核心劳务队、建立劳务用工基地等方式以满足企业履约需要。目前,与中建三局三企业建立长期合作关系的劳务队有150余家,全部由企业统一调配。同时,企业在两个劳务输入大县成立了劳务基地。企业引入劳务竞争机制,每年引进一批、淘汰一批,以保证劳务队的高素质。

  各分企业每年均要提出劳务工需求计划,充分考虑到项目进度、项目所在地的气候、各种节日与农忙时间。企业根据计划,合理地与劳务企业签订合同与协议。

  企业近两年为保证用工,每年召开两次劳务大会,请劳务企业到企业做客,本着“真诚合作、共赢发展”的理念与之合作,同时积极寻求更广、更深范围的合作。

  3.好钢用在刀刃上——管理与技术人员调配。企业管理与技术力量随着大规模扩张也在摊薄,如果没有有效的管理与技术支撑,规模扩张这块饼就会千疮百孔。如何把有限的管理与技术力量用好,也是保证履约的重要基础。企业对此的做法是统一调配、重点支援,将核心力量纳入总部统一管理。同时,企业用“培养一批、引进一批、交流一批”的方法以保证人才队伍的稳定。

  企业还建立了领导班子负责制、蹲点制,对于重点项目由企业总部领导班子成员直接负责。

  企业近两年每年引进约400名大学生,采用导师带徒、轮岗交流的办法以帮助青年员工尽快成长。对于不能满足需要的急需人才则是采用引进的方法。对于重点大项目,则采用交流的方式。

  4.借力打力——材料与设备管理。建筑是一个高消耗的行业,材料与设备是基本的生产资料。全企业每年须采购各类材料高达数十亿元,特别是钢材等主要生产资料,表现为“三大”,即价格波动大、采购量大、市场风险大。企业主要采用如下方法:一是设立企业材料采购中心,对大宗材料进行预估预测,进行集中采购;二是坚持三大材料公开招标制度;三是团结与合作一批核心材料商,建立长期互信的战略合作伙伴关系。这种对材料的集约管理方法不仅可以满足施工需要,还对控制成本起着很好的促进。经测算,企业每年节约采购成本就高达数亿元。

  企业总部对材料的监控一定要严格,但更要注重资源的组装。每年数十亿元的采购量仍然是对企业巨大的压力,企业“借力打力”,以企业信誉为担保建立互信关系。在西南瑞安超高层建筑项目和天津梅江会展中心一期项目的施工中,都遇到短时间内投入大的问题,企业发挥平时建立起的材料战略合作关系,将风险有效传递。众多材料商、设备商纷纷先行投入,特别是在梅江会展中心一期项目施工中,3天时间内进场近千台(套)机械设备和近亿元的材料,为最终创造“天津速度”打下了良好的基础。

  严控过程,确保赢利

  项目是建筑施工企业的窗口,是成本控制的前沿和效益来源,精细化管理的出发点和落脚点。而在企业层面的管控中,企业总部既是监控中心也是服务中心,以制度来保证把管理优势转化为竞争优势。

  1.建立健全项目成本管理体系。工程开工后,项目部与管理层必须签订承包合同,全额承包面要达到100%。对大型项目施工全过程的合同履约、成本控制进行动态追踪管理;按期对项目进行成本分析,并进行节点考核和奖惩。及时对项目实际成本及目标责任成本进行确认,企业审计完毕后,及时兑现。

  企业在总部设立客户投诉中心与业主回访热线,定期实时对业主进行回访,及时解决业主提出的问题,并赢得业主的理解。这个方法实施半年来,效果良好。

  2.质量创优推动工程精品化。质量保证是履约的重要标准,通过过程控制,打造精品工程,做到一次成优,减少返工返修产生的费用。一是针对常见的质量通病制定详细的作业引导书,做好预控工作;二是所有项目均要编制《工程质量创优策划书》,针对项目特点、施工难点、亮点,采取有针对性的控制措施;三是大力推行质量内部监理制,使整个企业的质量管理工作始终处于受控状态。

  3.项目履约精、准、快。树立履约是最大的节约的理念。优质、高速、按时履约可以最大限度地缩短工期、节约成本,是维护和提升企业品牌的重要手段,可以有效地解决人力资源不足的问题。中建三局三企业建立了严格的工期预警机制。

  4.结算工作程序化。做得好还要算得好,中建三局三企业针对结算有严格要求,推行“二三一”的结算模式,即各项目必须在工程竣工后两个月内报出决算书、三个月内办完结算、一年之内收回除质保金以外的所有工程款。

  企业规模扩张与精细履约看似对立,但是通过正确的方法可以使两者得到统一。中建三局三企业通过集约资源管理,实现了全面履约,促进了企业又好又快发展。

  (编辑分别为中建三局三企业董事长、总经理,副总经理)

 
 
 
 
 
 

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