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强化项目管理是建筑施工企业“竞优”的关键

2011-11-14

来源:项目管理者联盟

  一、建立“不争善胜”的“竞优”观念

  计划经济的管理制度将成为历史,企业在“不论大小,优者为先”的市场机制面前,必须确立新的经营哲学,以更好地应对市场的挑战,拓展自己的战略生存空间。为此,大家必须保持一种“创造市场、不争善胜”的经营哲学,用以推进企业发展的实现。

  实践证明,那些能拥有最大市场份额的企业,多为不断创造市场的企业,在这些企业面前,市场不是一个常数,而是一个变数:市场不在于一时占有,而在于不断开发。有作为的企业,总是善于把握机遇,不断发现和拓展市场空间的企业。松下幸之助就曾说过:“当今市场竞争再激烈也不是没有空间。一个企业的市场范围只有一个圆圈,无数个企业市场便形成了许多圆圈。但是圆圈和建筑工程管理论文定制圆圈之间的那些空间,这就是市场可开发的余地。企业市场与企业市场的夹缝空间,更不属于哪家企业所有,这就是值的大家创造的大好天地。”为此,能够把市场做大的企业,都不是与人争吃“蛋糕”的企业,而是靠自己的努力去制作新的“蛋糕”的企业。

  “不争善胜”,是实现市场竞争战略的重要思想。实践证明,在市场竞争中,所谓“你死我活”、“有我没你”的竞争方式,是一种低层次的竞争方式。随着经济一体化的发展趋势,企业与企业之间的竞争,更多地表现为相互的合作关系。“战略协同”已表现为当代企业竞争的主流。这也是人们常讲的一句话:“在竞争中,不争是最好的竞争’,让竞争变成“竞赛”,变成“竞优”。这与古人讲的“不争者,争之也;不伐者,伐之也”是一个道理;所谓“善胜”讲的是一种“不争也胜”的最好方法。用良好的管理创造出自己的成本优势、智力优势、品牌优势和产业优势,来达到制胜的目的。

  二、面对现实,立足实际,强化项目管理

  1.强化项目经理责任制。

  本着施工企业围着项目转,施工基础围着市场转的原则,为切实搞好项目的管理工作,作为项目经理应具有五项权利:(1)项目管理班子组建权;(2)施工生产和各项管理工作指挥权;(3)一定的资金使用权;(4)部分材料采购权;(5)按有关规章、制度对所属职工有奖罚权。有了这五项权利,为强化项目经理任制,奠定了坚实的基础。由于项目施工管理涉及人力、物资、设备,资金等多方面因素,为了更好进行施工,保证施工生产正常进行,提高经济效益,就必须设置项目经理,确立项目经理在项目管理中的中心地位,明确项目经理的责任、权利和义务,使之在项目管理中有责、有权,以便充分发挥其主观能动性,代表企业对业主负责,全面履行工程合同,对各项指标负全责。项目经理作为企业第一责任人,上要对总经理负责,下要对所属职工负责,是项目管理工作的决策者,不能疏忽大意,根据实际情况确立“包死基数、确保上交、盈利分成、亏损自负”的原则,将项目的管理纳入程序化、法制化,从而规范项目经理的管理行为,使项目经理的责任得到落实。

  2.强化项目成本核算管理。

  由于长期吃大锅饭,造成施工项目忽视成本核算,管理粗放,项目业务人员只干不算,搞“秋后算账”,以致一亏损为时已晚。项目经理在施工过程中,对项目盈亏心中无底,管理盲目,针对这些问题,着重要抓三个环节:第一把好项目成本费用支出关。对人工费、材料费和机械费严格控制,其中材料费占总造价的六七成,是降低成本、提高利润的关键所在。为此,应对预算成本、目标成本、实际成本进行分项,定期对比分析,择优选用。第二建立严格的验收把关制度。进出现场的所有物资严格登记核实,运出现场的物资,必须有调拨单和项目领导签发的出门批条,手续齐备方准出场。进场物资证件齐全,方可由保管验货,并按ISO9000质量体系要求办理入库手续。第三建立健全物资消耗台账。对材料、机械设备等物资的消耗,逐项登记,凭标消耗,并进行跟踪分析,落地混凝土、砂浆、铁丝等及时清理回收利用,坚持上下工序衔接,做到拌料不多余,余料合理用,把施工中的物资降到最低水平。

  3.强化工程质量管理

  (1)加强进度管理。从项目成立起就对项目的工期要求、质量标准等目标形成统一认识,加强计划性管理,并将目标逐年逐月逐周逐日分解。对业主提出的工期要求,在编制施工组织设计时,对整个施工过程人力、物力在时间和空间上作全面合理的安排,实行长计划、短安排,对单项工程分阶段施工,使劳务人员在项目内部合理流动。采用分层分段施工,使劳务人员在项目内部合理流动。采用分层分段平地流水立体交叉的施工方法,合理控制进度,加强各工种间的协调配合,确保完成进度目标。

  (2)加强质量意识教育。从承建伊始,就在全员广泛进行创优普及教育。企业要生存和发展,最根本一条是提高生产质量,没有好的质量,一切无从谈起。从领导到操作人员,以全面提高质量管理水平为宗旨,开展质量意识教育,增强为用户着想、让用户满意的责任感。成立以主任工程师为首的质量技术领导小组,跟踪检查工程质量,选调技术素质好、班子过硬的队伍进行施工。

  (3)健全质量保证措施。在施工中,应坚持从实际出发,全面贯彻ISO9002质量体系规定,根据工程特点健全质量管理制度,制定保证质量的措施办法。首先,建立严格的技术交底制度,逐项交底,达到质量标准方可验收,对不合格产品一律返工,并与个人收入挂钩。其次,建立挂牌上岗制度,每个操编辑身上挂牌,便于接受内部、外部监督,对自己所负责的工序全面承担责任,不合格品不得进入下道工序,由过去单一的行政监督,变为定岗、定位、定标准的互相监督与行政监督相结合的监督体制,确定落实质量责任。

  (4)建立验收制度。对原材料和产品的检验要非常严格,符合要求方准使用。同时,认真实行“三检制”,做到自检、互检、交接检相结合,不放过任何薄弱环节,使工程质量始终处于受控状态。

  4.强化安全管理

  安全重于泰山,建立健全项目经理为首的安全生产责任制,坚持安全值班、安全教育、安全交底等各项行之有效的制度。结合工程特点,在外架、三宝、四口、五临边的防护、施工用电、机械设备等环节,努力做到严格按安全施工标准和规范施工,合理使用安全经费,加强现场安全生产管理。

  5.强化“样板工地”建设

  “样板工地”是企业形象,是体现企业管理水平的窗口。建设样板工地首先制定施工现场安全生产、质量管理、民工进场、职工宿舍卫生、食堂卫生等一系列规章制度,施工现场必须做到安全、文明、清洁、有序,确保工完料尽场地清。对单项工程的施工现场不定期进行检查,奖优罚劣。

  6.强化劳务管理

  实行工程项目管理后,抓好劳务队伍的管理,是项目经理的首要工作,要择优选用劳务队伍,把工程关键工序交由素质高的劳务队伍施工。薄弱环节由项目成立专门作业队,基础上部与内外劳务单位均签劳务全同,责权明确。二是管理好劳务队伍。按有关规定,制定一整套现场劳务人员管理办法,作为进场劳务人员必须遵守的制度。项目要在企业劳务站的协助下,与提供劳务的省、市、自治区主管部门密切协作,共同抓好劳务工的质量、安全、技术、纪律、法制等方面的教育。三是加强检查与考核。按照工程进度,定期向劳务队下达任务书,明确工期、质量等方面的要求,项目管理人要及时跟踪检查,完工后加强考核,使劳务收入与工期、质量、安全、文明施工和劳动纪律五项指标挂钩,促使劳务队伍落实五项指标要求。

  7.建立以人为本的学问氛围

  真正建立一种以人为本的学问氛围,把人作为企业生存和发展的根本,真正为人才提供一个宽松的发展环境,认定人本管理是项目管理的核心。只要抓住了“人”的管理,也就抓住了企业的希翼。

 
 
 
 
 
 

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